La CFDT avait élaboré, dès les années 1990, une série de tracts à épisodes afin d’éclairer la passé et le présent de l’entreprise, de proposer à tout un chacun des clés de compréhensions et de contribuer à restituer une mémoire de l’entreprise aux plus anciens comme aux plus jeunes. Le tract ci-après traitait de la période allant jusqu'à début 1995 à travers une analyse des organigrammes des directions de la banque, déjà très évolutifs et utiles pour comprendre les présents relatifs !

CFDT Crédit du Nord Paris : Illusions & Vértés (n° V) Janvier 1995 Présentation : Avec ce 5ème tract, la CFDT Paris poursuit la publication d'une analyse alternative à celle de la Direction Générale sur les dysfonctionnements du Crédit du Nord (CdN) afin d'éclairer le passé récent et le présent, proposer des clés de compréhensions et, contribuer à restituer une mémoire de l'entreprise. Après la mise en exergue de l'écart existant entre les discours et les résultats du CdN de 1987 à 1994 (tracts 1 & 2), nous avons analysé les changements au sein de l'état-major de l'entreprise de 1993 à 1994 (tracts 3 & 4). Nous poursuivons aujourd'hui cette saga par : l'étude des évolutions de l'organigramme, en cherchant à comprendre les logiques à l'oeuvre et en démontrant comment se manifeste le choc des cultures dans certaines directions (DRH, Immobilier). - Organigramme, tu veux ou tu veux pas ? Si tu veux ... L'organigramme est le schéma synthétique des directions et services d'une entreprise et des rapports qu'ils établissent entre eux. Or, en la matière, le CdN connaît la situation la plus obscure de son histoire. Depuis l'arrivée de M. Bernard A. (coïncidence ?), il n'existe plus d'organigramme clair, identifiant qui fait quoi, qui est responsable de qui. Les salariés ne s'y retrouvent plus entre les changements fréquents de dénominations et de frontières, ce qui perturbe le fonctionnement de l'entreprise. Fait ô combien révélateur, il y a quelques mois, un consultant, intervenant au CdN, n'hésita pas à faire part de son trouble, en constatant que c'était la première fois, au cours de sa carrière, qu'il rencontrait une entreprise de la taille du CdN, incapable de présenter à ses clients, fournisseurs et salariés, un organigramme limpide, véritable vitrine de l'entreprise ! Sociologiquement, une organisation qui n'a plus de repères, perd son identité. Comment expliquer cet état de fait ? Pour ce faire, nous utiliserons la clé d'analyse suivante : une structure formelle - ici, l'organigramme - n'est pas la conséquence d'une réflexion rationnelle sur les buts et les moyens, mais la codification temporaire des rapports de force antérieurs et actuels. Lorsque l'on lie cette codification à la guerre des clans (Cf. tracts n° 3 & 4), on a l'explication essentielle de la non publication de tout nouvel organigramme. Au cours de ces dernières années, deux modifications "officielles" de l'organigramme furent annoncées à la mi juillet. Le choix de la date n'est pas innocent. Il est en effet fréquent que plusieurs membres de la DG prennent leurs congés entre la mi juillet et la mi août. Ils peuvent alors partir tranquilles, à l'abri d'éventuelles révolutions de palais d'autant que la période estivale permet d'amortir le choc psychologique dans le personnel. * Le 13 juillet 1989, une première modification est axée sur la décentralisation, la responsabilisation, la régionalisation, le regroupement de diverses compétences techniques. Au Siège, les activités financières, internationales, de marchés, et la gestion des relations Grandes Entreprises sont décloisonnées. La Direction Financière et Internationale perd la Gestion du patrimoine (rattachée à l'Exploitation). La Direction administrative des opérations de marchés rejoint la Direction de la Gestion Financière et Comptable. La Direction des Grandes Entreprises et des Affaires internationales est créée. Dans le Réseau, une inter-région (Côte d'Azur, Midi-Méditerranée, Toulouse, Perpignan) est fondée. La région Est remplace les Agences autonomes et Nantes intègre Bordeaux (nouveau siège de la région Ouest-Atlantique). * Le 21 juillet 1993, en parallèle à la création d'un Comité Stratégique (Cf. tract n° 3), de nouvelles modifications sont apportées à plusieurs directions Générales du siège : - La Direction de l'Exploitation (Philippe T.) avec pour directions rattachées : Régions et filiales bancaires, Immobilier, Gestion du Patrimoine, Direction Commerciale de l'Exploitation (ex SED). - Création de la Direction de la Stratégie (Olivier B.) : Planification et Contrôle de Gestion, Qualité, Organisation, Stratégie Commerciale (future Direction du Développement). - Réapparition d'un Secrétariat Général, supprimé en 1989 (Charles M.) : DSI (informatique), Affaires Juridiques & Contentieuses, Assurances, Immeubles et le Matériel, Sécurité, Centraux Banque. - La Direction du Personnel et des Affaires Sociales : Relations Sociales, Administration du personnel, Développement du Personnel, Formation. - La Direction financière (Hervé H.) : Gestion du Bilan de la Banque, Marchés, Bourse et Société de Bourse, Ingénierie financière et investissements, Emissions et Participations Industrielles, Services Centraux Titres. - La Direction de la Gestion Financière et Comptable (Ivan D.) : Gestion du Groupe et des Participations, Comptabilité, Droit des Affaires et Fiscalité, Gestion Informations de Synthèse. - La Direction de la Stratégie Européenne et des Grandes Entreprises (Yves G.) : Grandes Entreprises, Stratégie Européenne et Relations interna-tionales, Logistique, contrôle interne, contrôle de gestion, pro-duits et services. - La Direction des Risques : Ancienne Direction des Engagements, rattachée au Vice-PDG. - Inspection Générale et Communication : conservent leurs fonctions et rattachement antérieurs. A partir de ce tract et des précédents, il est facile de reconstituer l'organigramme actuel puisque la Direction générale n'en a visiblement ni les moyens ni la volonté. Malgré la déclaration de M. Bernard A. (Journal Contact - Juillet 1993) : "les mesures que nous avons prises représentent un simple ajustement dans l'organisation des directions du siège, qui devrait avoir des conséquences très positives sur le développement commercial de la Banque", l'annonce de l'organigramme ne va pas de soi. Début 1995, "l'ajustement" n'est toujours pas clarifié et la série de dysfonctionnements qui en découle est porteuse de problèmes humains, de retards pris dans les décisions commerciales. La vie est un long fleuve tranquille dans... certaines Directions (1ère Partie) Dans son acception la plus large, la culture d'entreprise peut être définie comme "l'ensemble cohérent des attitudes communes à tous les salariés dans un contexte de travail", où est valorisée l'implication. Dans quelques directions, le choc des cultures résulte de la coexistence entre responsables et salariés issus du CdN et responsables (issus du Groupe Paribas) qui importent une "culture" et des méthodes de management étrangères aux usages et traditions propres au CdN et à son histoire. Il en découle ainsi des dysfonctionnements et des pratiques particulières. 1. La Direction des Ressources Humaines (DRH) : Le sens des mots, leurs évolutions révèlent bien des choses. Passant d'une Direction du Personnel (années 70), à une Direction du Personnel et des Affaires Sociales (années 80), nous chutons en février 1994, sur le libellé ronflant de Direction des "Ressources Humaines". Le terme "ressources" tire son origine du vieux français : resorce (le "secours") qui deviendra ressourse (le "relèvement"). Dans le contexte du CdN, associer "ressources" et "humaines", prend un sens totalement antinomique. La DRH, fait unique, restera sans responsable en titre de juillet 1993 à janvier 1994, jusqu'à la nomination de Gérard T. Mais là où l'on attendait un véritable professionnel des relations sociales, susceptible d'asseoir le renouvellement du dialogue social prôné par M. Bernard A. (le Pdt), c'est un exploitant qui s'impose. Il s'en est suivi une inévitable période de latence, avec tous les risques que cela suppose à un moment crucial pour le CdN. Comprenne qui pourra ! - A la tête des "Relations sociales" (DRS), pour le plus grand malheur des négociations sociales, sévit Francis K. (mars 1988 - début 1995). Sa causticité, son désir de plaire, le conduisent à en faire toujours plus qu'on ne lui en demande. Faute d'être un authentique négociateur, saluons son indéniable qualité de scribe. C'est lui qui eut cette explication ingénieuse à propos des salariés effectuant des heures supplémentaires non déclarées : "Vous savez très bien que certaines personnes préfèrent effectuer leur travail à leur rythme plutôt que de se presser et finalement dépassent l'horaire sans que l'employeur soit responsable de cela". (PV du Comité d'Établissement Parisien du 3/9/93). Bref, tous les salariés qui dépassent l'horaire normal sont des lambins ! Début 1995, il abandonne la DRS pour se consacrer, aux côtés de Charles M., à la mise en œuvre d'un axe cher à M. Bernard A. (Convention de Poitiers) : "Une gestion plus rigoureuse", ou autrement dit, la mise en œuvre sur 3 ans d'une réduction drastique des effectifs des directions fonctionnelles et la liquidation de l'immeuble. Nul doute qu'il saura faire preuve de son efficacité habituelle dans cette œuvre de destruction. - En poste à la Direction de la Formation depuis mars 1988, Charles N. en fut nommé Directeur en janvier 1992. Depuis plusieurs mois, la rumeur de son remplacement circule, même si à ce jour, elles est démentie. En fait, après avoir rejeté quelques candidatures, la DG cherche à nommer, à ce poste très spécialisé, un exploitant qui ne possédera pas immédiatement l'expérience nécessaire de ce métier. - Patrice B., Directeur du "Développement du Personnel" (avril 1992), est le chantre de la GPM (Gestion Prévisionnelle des Métiers). Avec le Livre des métiers et l'application GPM, se profile l'encodage des salariés dans lequel nous perdrons notre identité de citoyen dans l'entreprise pour devenir des libellés, des numéros, trimbalés au même titre qu'un dossier opératoire dans le système informatique. Avec l'EPI (Entretien de parcours individuel), nouveau système de notation, il s'agira par exemple de demander à chaque salarié de s'auto-évaluer. Il faudra être totalement inconscient pour s'autocritiquer d'autant que les écrits demeurent alors que les paroles s'envolent. Signalons, pour l'anecdote, que c'est dans cette direction qu'a pris racine et s'y épanouit depuis environ 27 ans, Raymond T. qui, indépendamment de ses compétences et qualités, s'était particulièrement illustré en déclarant : "Pour réussir sa carrière, il faut être mobile tant sur le plan géographique, fonctionnel, qu'intellectuel" (Contact - Avril 1988). Vous en conviendrez, M. Patrice B., qu'il est inutile d'essayer d'imposer aux autres la mobilité dans ces conditions ! - Enfin, à la tête de la Direction Administrative du Personnel, Christian Dr., membre de la DRH depuis son entrée à la BUP (Banque de l'Union Parisienne). Mais à la tête de quoi ? D'une direction ou d'une entité vidée prochainement de toute substance après son éclatement et sa réaffectation dans les régions dans quelques mois, une fois que l'expérience menée en Normandie-Picardie sera généralisée ? - La Direction des Financements Immobiliers (DFI) : L'histoire est sans pitié. Ainsi, le 17 mai 1988, les délégués du personnel CFDT de Paris posaient la question suivante à la Direction : "Quel est le devenir de la Direction de l'Immobilier à la suite de la régionalisation ?" Réponse : "L'activité de promotion immobilière doit se développer dans les années à venir compte tenu du marché porteur. Ceci entraîne la mise en place de spécialistes régionaux pour l'activité régionale propre. La direction tient à renforcer son activité notamment avec les grands promoteurs et les grands groupes de BTP. Par ailleurs, elle continuera de faire des opérations d'appui aux régions et de formation régionale ou ponctuelle." Il est intéressant de comparer cette géniale réponse à l'évolution du marché immobilier et à la décision prise le 30 juin 1993 par le groupe Paribas. Devant l'ampleur de la crise immobilière, il est décidé de limiter la casse et de renforcer la "cohésion du groupe" en confiant à Paribas la coordination des activités immobilières (hors activités de crédits) de l'ensemble du Groupe Paribas. Le 21 octobre 1993, la DG annonce que l'UCB et le CdN réfléchissent en commun à la place du financement de la promotion immobilière. Pour l'UCB et le CdN, il n'est plus question de mener seuls cette activité ni d'entreprendre de nouvelles opérations avec les grands promoteurs, compte tenu des risques. Seules les opérations avec des promoteurs régionaux de taille moyenne sont jugées rentables. Sera donc accrue la synergie CdN/UCB pour gérer les encours, développer de nouvelles opérations propres au groupe CdN en faisant appel au savoir-faire des salariés de l'UCB. Le 3 mars 1994 est annoncée la restructuration des financements immobiliers. Les grands promoteurs nationaux sont confiés à Paribas. Une nouvelle direction à vocation fonctionnelle - la Direction des Financements Immobiliers (DFI) - est créée avec à sa tête Marc-Antoine de St-P. et Alain D., son adjoint. Une des spécificités de la DFI est de mixer salariés du CdN et de l'UCB. C'est le cas des départements "Relations avec le réseau" et "Assistance juridique contentieux UCB". Subsistent 3 autres départements (Promoteurs nationaux, Affaires spéciales, Opérations spécifiques) et un secteur fonctionnel (contrôle de gestion et plans d'action, administration et contrôle). La DFI est en liaison avec 9 centres régionaux (gérés par les régions et filiales). A qui appartient l'immeuble Marivaux où sont installées la DFI et la DRH, à Valeur Pierre ? Curieuse destination pour un placement, et surtout qui paye ? Il faudra attendre 8 mois pour que les objectifs, l'organisation, les définitions de fonctions et les missions de la DFI soient précisés. Bravo l'efficacité ! L'incertitude domine toujours en matière de répartition des domaines de compétence entre DFI et centres régionaux. Reste la lourdeur des prises de décisions. Tout dossier devant obtenir l'agrément de la DG, même pour des montants minimes, doit passer d'un comité à l'autre et plus personne n'ose assumer les décisions. Le traumatisme des pertes sur l'immobilier produit l'excès inverse, l'immobilisme. Bien entendu, des réductions d'effectifs ont accompagné cette restructuration, et l'avenir des salariés de l'UCB reste à ce jour très incertain. Quel sera leur sort fin 1995, M. de St-P. ? Il fallait un bouc émissaire aux pertes sur l'immobilier, ce fut Xavier d'Ep. (CdN historique), ancien Directeur de l'Immobilier. De 93 à 94, la DG le cantonna dans un bureau, sans fonction précise ni activité, espérant qu'il démissionne. Ce qu'il ne fit pas, réussissant même à négocier son départ. Du coup, le message de la Communication (3/3/1994) indique seulement qu'il «quitte de ce fait ses fonctions de Directeur de l'Immobilier» sans autre mention. Les meilleurs mensonges sont toujours ceux qui contiennent un fond de vérité, même partielle ! Prochain tract : La vie est un long fleuve tranquille dans... certaines Directions (2ème Partie : La Stratégie) A SUIVRE...