La CFDT avait élaboré une série de tracts à épisodes afin d'éclairer la passé et le présent de l'entreprise, de proposer à tout un chacun des clés de compréhensions et de contribuer à restituer une mémoire de l'entreprise aux plus anciens comme aux plus jeunes. Le tract ci-dessus traitait de la période 1987-1994 (par l'Imprécateur CFDT Crédit du Nord).

CFDT Crédit du Nord : Illusions et Vérités (I) Décembre 1994 Avant-propos : Chaque salarié doit être en mesure de se faire sa propre opinion sur les difficultés que rencontre le Crédit du Nord (CdN) depuis plusieurs années. Pour ce faire, la CFDT Paris a élaboré une analyse alternative à celle de la Direction Générale. Ainsi, nous diffuserons une série de tracts à épisodes partant de faits analysés et commentés. Notre objectif est d'éclairer le passé récent et le présent de l'entreprise, de proposer à tout un chacun des clés de compréhensions et de contribuer à restituer une mémoire de l'entreprise aux plus anciens comme aux plus jeunes. Nous traiterons ainsi : du bilan des résultats du CdN (87 à 94) ; des mouvements de responsables en 93 et 94 ; des évolutions de l'organisation et des conditions de travail au CdN et dans certaines directions ; des conséquences de la "synergie" et, enfin du malaise des salariés dans leur travail. Bien entendu, les noms propres figurant sur le tract diffusé dans l'entreprise sont ici occultés. - L'avenir du Crédit du Nord a un passé (1ère partie) Les questions de départ : Que ce soit sous les présidences de MM. D-F. (1974-1982), D. (1982-1986), De M. (1986-4/1993), S. (4/1993-1/1994), ou A. (1-1994 à aujourd'hui), le Crédit du Nord reste atteint d'une maladie chronique, récurrente : une forme de myopathie des résultats, aggravée de tumeurs cycliques et de guerres perpétuelles entre clans. Comment expliquer cette situation quasi unique dans la communauté bancaire française ? Quelles sont les raisons de ce désastre ? De deux choses l'une, ou le Crédit du Nord manque de personnels à la hauteur, d'outils modernes et de produits/services non compétitifs, ou les responsables successifs du Crédit du Nord ne sont pas à la hauteur. Ecartons d'emblée les effets de la crise économique, des cycles conjoncturels, des variations de taux et de marges. Ils affectent de la même façon les autres banques de la profession qui, dans une conjoncture identique, s'en sortent en général mieux. Il y aurait donc bien une spécificité dans la gestion de l'entreprise qu'il s'agit d'analyser. Nous avons interrogé d'anciens salariés du CdN (aujourd'hui dans d'autres banques) afin de recueillir une opinion non influencée par le vécu interne. Que nous ont-ils dit ? Très majoritairement, ils expliquent ne pas comprendre comment le CdN en est arrivé là alors que, selon eux, il dispose de quatre atouts déterminants : - un outil informatique certainement le plus en pointe et le plus efficace de la profession ; - des produits et services performants et rentables, - une base documentaire très pointue (encyclopédies, instructions,...) dont peu de banques disposent. Et, si cette "marée bleue" est souvent critiquée en interne, elle est aussitôt regrettée en comparaison des outils existants dans les autres établissements de la profession ; - une formation reconnue et recherchée par les autres banques à la recherche de salariés d'expériences et formés. Lorsque l'on ajoute à ces atouts le fait, reconnu par les directions successives du CdN, que le réseau d'exploitation dégage des résultats excédentaires, nous sommes tous en droit de nous interroger sur les véritables raisons de l'accumulation successive de pertes ? Dès lors, pour toute personne douée de bon sens, germe le soupçon qui peu à peu devient une redoutable certitude : nos responsables ne sont pas à la hauteur et, leurs déchirements cycliques entre clans au sein de l'état-major depuis 1974 ne font qu'accroître le malaise et gèlent les initiatives salutaires à l'entreprise et à ses salariés. Résultats: Perspective d'ensemble Nous avons choisi de partir d'une vue globale en reprenant les principales lignes des comptes de résultat de 1987 à 1993 (en M.F.) dont nous commentons les grandes tendances (cliquez sur l'icône du tableau) : Sur cette période, après être resté stable 4 ans (de 87 à 90), le PNB s'est lentement amélioré en franchissant un nouveau palier en 1991 sur lequel il est resté depuis. En revanche, le PNB par salarié passe de 417.752 F en 1987 à 645.557 F en 1993 (soit + 54,53 %) alors que l'emploi et le pouvoir d'achat régressent. Les frais généraux connaissent une baisse globale, par à-coups, de près de 200 M.F. Malgré l'amputation de 27 % des effectifs, les charges de personnel ne baissent que de 4,5 % mais passent de 63,5 % (87) à 59,9 % (93) pour le ratio Charges de Personnel/PNB. Cela signifie que les licenciements, conçus comme fer de lance du redressement, n'ont servi à rien comme nous l'avons toujours annoncé. C'est d'autant plus frappant lorsqu'on compare la baisse des effectifs du CdN à celle des banques AFB (cliquez sur l'icône du tableau): Alors que le Résultat brut d'exploitation progresse de plus de 100 %, les provisions nettes affichent une hausse supérieure à 28 %. Le résultat net fait, pour l'essentiel, les frais de diverses "dotations nettes titres Groupe" et d'opérations extraordinaires en restant négatif 3 années sur 7. Sur la période, le résultat net moyen est de - 69,06 M.F. En définitive, avec un résultat brut d'exploitation positif, la preuve est faite que ce n'est pas le réseau du CdN qui pose problème. La situation est plus grave lorsque l'on examine le résultat net du groupe sur les trois derniers exercices connus : 166 MF en 1991, - 229 MF en 1992, - 594 MF en 1993. La politique aventureuse menée à l'étranger, le laxisme de l'UBN (Union Bancaire du Nord), l'incompréhensible gestion de la Banque Rhône-Alpes, la légèreté sur l'immobilier expliquent l'essentiel de ces résultats. Attardons-nous sur deux cas désolants : - Avec plus de 5 milliards de francs d'encours à risques, la légèreté de sa gestion, l'UBN a fait l'objet d'une grave sous-estimation des risques encourus avec le type de clientèle qui s'y est précipitée. Lorsqu'une banque ne voulait pas accorder de crédit à un cafetier, un commerçant, un restaurateur, elle lui conseillait l'UBN, car là-bas "ils prennent n'importe quoi !". L'ancien Président de l'UBN, ex Directeur général du CdN aujourd'hui à la retraite, est à l'origine des problèmes en signant souvent n'importe quoi. Des informations persistantes laissent planer un doute sur le fait, qu'en fermant les yeux sur plusieurs opérations, il aurait eu l'occasion de bénéficier de... certaines "largesses" ! - Citons aussi le cas du mégalomane ex président de la Banque Rhône-Alpes, surnommé le "baron noir" qui s'est laissé embarquer dans la production de chiffres, de croissance à tout prix au détriment d'une saine gestion, que l'entreprise et surtout ses salariés payent aujourd'hui (annonce d'un nouveau plan social). Que penser d'un président qui, dans son délire paranoïaque, se fait construire une piscine au sommet de l'immeuble du siège social, emmène plus de 150 cadres en Chine, pour y faire quoi ? De tels faits sont proprement scandaleux et il est tout aussi irresponsable de l'avoir laissé faire aussi longtemps. Cela s'appelle de la complicité active. Bref, toutes ces années de suppressions d'emplois n'ont servi qu'à masquer le réel problème du CdN, l'incompétence de sa direction générale. L'actionnaire ne se décidera que tardivement (avril 1993) à sanctionner les auteurs de cette politique. Si la casse irresponsable du bien le plus précieux de l'entreprise, les salariés, ne cesse pas, nous courrons droit à sa destruction. Des discours aux résultats : 1ère partie, de 1987 à 1990. - Le 27 janvier 1988, dans un courrier à l'ensemble des salariés, le Président annonce son plan d'action d'urgence (PAU) considérant que, depuis 1974 les résultats du CdN sont inférieurs à ceux des confrères. La raison officielle invoquée est la «perte structurelle d'exploitation». Il parle de «la longue maladie du Crédit du Nord» dont la cause serait «nos charges d'exploitation qui, en pourcentage de nos recettes, sont de très loin les plus élevées de la profession». Autrement dit, le mal du CdN serait son effectif trop important. Le PAU prévoit donc de poursuivre la réduction des effectifs engagée dès 1986 (le chiffre de 900 personnes est mentionné) et la fermeture massive d'une série d'agences ce qui "suffirait" à redresser le CdN. Le résultat de 1987 annonce la couleur : près de 250 M.F. de pertes. Nous mesurons aujourd'hui le gâchis. D'environ 12.200 au 31/12/1974 les effectifs sont passés à 6.662 au 31/12/1993 (soit en 19 ans plus de - 45 %). - Le 4 janvier 1989, nouvelle lettre du Président indiquant que les objectifs destructeurs annoncés en 1988 sont atteints. Ce qui est intéressant c'est le nouvel effet d'annonce : «La longue période de pertes structurelles que nous avons connue est derrière nous ; et à la fin de 1988, nous aurons rattrapé une partie importante du retard de productivité dont nous souffrions dans le passé par rapport à nos principaux confrères et concurrents». Le budget 1989 définit l'objectif d'un «résultat minimal de 400 millions pour 1992, et doit permettre la reprise de versements effectifs à l'ensemble du personnel au titre de notre système de participation au bénéfice de la banque ainsi que du nouveau contrat d'intéressement collectif en cours de mise en place». Que de discours pour rien et surtout chacun a pu juger de l'immatérialité des dits versements ! Les résultats de 1988, repris par la presse, démontrent l'efficacité de la Direction de la Communication : "La sortie du rouge pour le CdN" ou le CdN "refait surface". Dans Le Monde du 15/3/89, le Président ajoute : «La période de restructuration est terminée, mais nous devrons continuer à ajuster en permanence nos effectifs» qui, depuis son arrivée, ont diminué de 23 %. Bavardages inutiles car le résultat du CdN reste négatif (- 6,7 M.F.) alors que celui du groupe est positif (+ 59,3 M.F.). Le PNB en francs constants baisse de 2 % en 1988 soit un niveau inférieur à celui de 1982. Mais, personne n'est dupe. Le résultat est en réalité masqué par : le cadeau de Paribas (l'actionnaire de l'époque) sous la forme d'un abandon de créance de 400 M.F., la vente du CdN Belgique (24 M.F.) et une reprise de provision sur les risques de marché. Sans ces éléments, le résultat aurait été négatif de 89 M.F. Qui en font les frais ? : les clients avec 75 agences fermées ; les salariés, avec plus de 2.000 licenciements. Les conséquences du PAU s'énoncent clairement : dégradation des conditions de travail de ceux qui restent, heures supplémentaires, situation catastrophique dans les agences, mécontentement de nombreux clients, importants sous-effectifs, mutations bloquées, insuffisance de chargés de clientèle et forte démotivation du personnel. - Le résultat de 1989 marque une première éclaircie avec + 54,1 MF malgré les pertes importantes de la salle des marchés. - En 1990, le PAMT (Plan d'Action à Moyen Terme) est lancé avec la même ambition : gagner 400 M.F. en 1992. Son objectif est de remotiver les salariés avec ce sophisme remarquable qui mériterait d'être étudié comme un cas d'école philosophique : «Notre métier a un avenir. Le Crédit du Nord a un avenir dans son métier. Donc le personnel du Crédit du Nord a un avenir dans sa banque». Les salariés peuvent aujourd'hui juger avec consternation de la pertinence de telles niaiseries puisque ce PAMT (90-92) a entraîné la disparition de près de 500 salariés, bel avenir ! Il est d'autant plus intéressant de rapprocher ce chiffre d'une autre pétition de principe en toutes lettres dans le PAMT : «Nous sommes une entreprise de services ; les hommes et les femmes que nous rassemblons sont, de loin, le plus important de nos investissements. De leur compétence et de leur motivation dépend notre succès». Si ce n'était la gravité du sujet, ce serait à se tordre de rire. En réalité, l'honnêteté aurait voulu que la Direction Générale parle plutôt de désinvestissement et reconnaisse son refus de tenir compte des qualifications et des efforts des salariés. Mais à l'impossible nul n'est tenu ! Le résultat net consolidé de 1990 est de 123 M.F. (+ 9 %) dont 88,8 M.F. de bénéfices (+ 64 %). Cette accalmie permet au CdN de redevenir prêteur net sur le marché monétaire. Le Président se paye même le luxe, dans l'ivresse du moment, d'évoquer, si l'occasion se présente, l'extension du réseau par acquisition externe notamment en région parisienne. L'objectif des 400 M.F. de résultats pour 1992 est maintenu. Mais, point négatif pour la saine gestion d'une entreprise, les effectifs sont tombés à 7.243 salariés (soit - 2,38 % en 1990) au nom de la "productivité" transformée en divinité idolâtrée. Episode suivant : Les résultats de 1991 à 1994 A suivre ...