La CFDT avait élaboré une série de tracts à épisodes afin d’éclairer la passé et le présent de l’entreprise, de proposer à tout un chacun des clés de compréhensions et de contribuer à restituer une mémoire de l’entreprise aux plus anciens comme aux plus jeunes. Le tract ci-dessus traitait de la période 1987-1994

CFDT Crédit du Nord : Illusions et Vérités (VII) 26 Janvier 1995 Avant propos : Avec ce 7ème tract, la CFDT poursuit la publication d'une analyse alternative à celle de la Direction Générale sur les dysfonctionnements du Crédit du Nord dont nous rappelons l'objectif : éclairer le passé récent et le présent de l'entreprise, proposer des clés de compréhensions et, contribuer à restituer une mémoire de l'entreprise. Nos précédents tracts portaient sur : discours et résultats de 1987 à 1994 (tracts n° 1, 2), changements au sein de l'état-major en 1993 & 1994 (n° 3, 4), évolutions de l'organigramme, DRH et DFI (n° 5), Dir. de la Stratégie (n° 6). Nous poursuivons cette saga avec la DCR (Direction Commerciale du Réseau) et la DRIF (Direction de la Région Ile de France). Bien entendu, les noms propres figurant sur le tract diffusé dans l’entreprise sont ici occultés. L’avenir du Crédit du Nord a un passé (7ème partie) La vie est un long fleuve tranquille... dans certaines Directions (3ème partie) En général, les réorganisations et restructurations de directions (tracts 3 à 6) sont consécutives à la nomination de nouveaux responsables. En parodiant une célèbre publicité, on pourrait dire : "Vous changez de Directeur, changez d'organisation !" Cette pratique est une illustration de la "loi du désordre" : parce qu'une même cause ne produit pas toujours les mêmes effets, elle est créatrice de désordre. Appliquée au Crédit du Nord cela donne : tout nouveau patron présuppose que l'organisation existante à son arrivée est par définition inefficace, rigide, donc à proscrire. A contrario, le corollaire de cette pensée implique qu'il saura mettre en place l'organisation providentielle que les salariés attendent... avec impatience, bien sûr ! Feu, la Direction Commerciale du Réseau (DCR) La DCR, interface entre régions et directions fonctionnelles, subit à son tour les effets de la "loi du désordre". Après le "SGE" (Secrétariat Général de l'Exploitation), en octobre 1989, Philippe T., nouveau Directeur de l'Exploitation Bancaire, nomme à sa tête Yves Le C. qui le transforme en "SED" (Dir. de la Stratégie et du Développement). En juillet 1993, la lutte entre clans l'oblige à concéder son éclatement entre la direction de la Stratégie (Monsieur Olivier B.) et la DCE (Dir. Commerciale de l'Exploitation). Ces réorganisations découlent, pour l'essentiel, de la détermination des patrons du Réseau à laisser leur empreinte. La DCE est réduite à une peau de chagrin avec le transfert de la Dir. Marketing et des Etudes et Analyses Quantitatives à la Dir. de la Stratégie. Michel K. devient donc, le 2 novembre 1993, le patron d'une entité regroupant les 4 "marchés", la Gestion Bancaire et la toute nouvelle cellule "Accueil". Jean-Louis D., qui remplace Philippe T. à la Direction du Réseau du Groupe, ne résiste pas plus à la "loi du désordre" en décidant, en catimini (message interne du 27 avril 1994), de changer le nom de la DCE en DCR (Dir. Commerciale du Réseau) faute de pouvoir engager immédiatement une nouvelle restructuration. Ce simple changement de dénomination manque visiblement d'ambition. Dès l'automne 1994, on subodore que les choses ne resteront pas en l'état. Guère étouffés, les éclats de voix entre Messieurs D. et B., suggèrent un nouvel épisode de la guerre de mouvements. "Défiez-vous des premiers mouvements, parce qu'ils sont bons" énonça M. de T. Il n'avait pas tort, les événements se précipitèrent : la "démission" d'Yves Le C. de la région Normandie-Picardie (14/12/1994), son remplacement par Michel K. début janvier 1995 (Cf. tract n°4), remettent en question les frontières même de la DCR. Tout début janvier 1995, un schéma circule laissant entrevoir la volonté de conserver intacte la zone d'influence de Messieurs Philippe T. et D. sans rien céder à la Direction de la Stratégie. Si celle-ci poursuivait la ligne de pente empruntée depuis 18 mois, il y aurait fort à parier que l'ex SED serait rapidement recréé sous le nom de... Direction de la Stratégie. Ainsi, le plan de résistance mis en place par Jean-Louis D. consisterait, dans le cadre de la Direction de l'Exploitation, à mettre en place une structuration nouvelle du type : - Une nouvelle Direction du Contrôle de Gestion du Réseau confiée à Philippe L., rattachée directement à Jean-Louis D., et comprenant 2 entités : la Direction de la Gestion Bancaire et une cellule Contrôle de Gestion du Réseau. - Une Direction des Marchés (?) sous l'égide de Philippe Le B, dont le périmètre, encore incertain, devrait regrouper : la Direction de la Gestion du Patrimoine (qui pourrait devenir le 5ème marché), les marchés "Particuliers" et "Professionnels", la cellule "Accueil". Quant aux marchés "Entreprises" et "Institutionnels" ils pourraient être liés à la Direction des Grandes Relations (qui serait intégrée à la DRIF) pour créer une Direction des Entreprises. En définitive, Jean-Louis D. devrait, lui aussi, succomber à la "loi du désordre". Même si ces permutations laissent intacte la Direction du Réseau, l'incertitude règne à nouveau, histoire de favoriser efficacité, confiance et dynamisme jusqu'à ... la prochaine réorganisation ! La région Ile de France 1987, le processus de régionalisation s'engage au Crédit du Nord entraînant restructurations, fusions de succursales, regroupements/suppressions d'agences. C'est l'aspect cyclique, récurrent qui caractérise ce mouvement national. Ainsi, L'Ile de France, c'est ... 3 directeurs et 3 réorganisations en 5 ans. Que signifient-elles, comment sont-elles perçues, vécues, par la clientèle et les salariés, quels en sont les effets, en quoi servent-elles le développement des parts de marchés ? Yves G. s'est, peut-être, posé ces questions. Mais quelles sont ses réponses ? La CFDT, pour esquisser un début de réponses, fait appel à deux concepts : 1) La "loi du désordre" (Cf. plus haut) : la même cause (recherche de productivité, adaptation aux évolutions) ne produit pas toujours les mêmes effets sur le personnel et la clientèle : parfois positifs, souvent négatifs (pertes d'emplois, mutations forcées, perspectives de carrières plus limitées), ils sont donc créateurs de désordres. 2) Mais, pour rendre compte de l'ensemble du processus, nous en appelons aussi à la "théorie du changement" : toute structure sociale est mouvante, sujette à des phases d'accélération et de ralentissement conduites par des individus ou des groupes (le CdN), dont nous ne mentionnons ici que les 5 principales phases : - La "dérive" : Changement imperceptible. - L' "évolution" : Actualisation progressive dans le temps d'un programme, donné au départ, et soustrait à toute perturbation majeure. - La "révolution" : Rupture affectant une évolution. - La "mutation" : Mise en place de programmes nouveaux. - Le "chaos" ou la "rupture" : Convergence de crises particulières conduisant à la confusion, au désordre ou au bouleversement. Pour la DRIF, il eut été raisonnable que ces changements se positionnent entre "évolution" et "révolution", c'est-à-dire dans le registre de l'équilibre. Force est de constater que nous sommes restés, la plupart du temps, dans celui de la "rupture". L'une des conséquences de ce chaos est l'instabilité. Exemple : sur le marché "Entreprises", l'ancienneté est d'un an et moins pour 56 % des responsables d'agences entreprises et 61 % pour les conseillers de clientèle. Un tel taux de rotation n'est guère favorable au développement et à la stabilité de la clientèle. Qu'on ne s'étonne plus ensuite d'un taux de déperdition élevé de celle-ci. -* Retours sur les différentes réorganisations : -** Début 1988, sous la férule d'Alain M., est entamée la première restructuration, axée sur la spécialisation des agences. Elle relève déjà de la "révolution". -**Mais, jugée insatisfaisante, une seconde est engagée en octobre 1990, accompagnant la segmentation de la clientèle. 5 principes sont retenus : -*** poursuivre la spécialisation des agences, -*** ne pas trop déstabiliser les clients, -*** créer des succursales avec agences rattachées en lieu et place des "agences pivots", -*** localiser les moyens commerciaux et administratifs, -*** réaménager le périmètre des secteurs. Conséquences : renforcement des états-majors de secteurs (animateurs financiers, relais marketing,...), concentration de moyens commerciaux (directeurs de marchés) et administratifs (back-offices consolidés : assistant risques, unité ADGC/Comex, ACG intégrant le traitement des opérations) dans les succursales. On entre dans un registre situé entre "mutation" et "rupture" dans lequel s'illustra Mlle O. En retirant des agences la plupart des opérations complexes et techniques, le processus de division du travail s'accélère avec en contrepartie un redéploiement (centralisation de tâches administratives) et une diminution des effectifs. Cette dernière se rationalise avec la nomination de Pierre B. (Directeur Administratif de la Région - janvier 1992). Certains se souviennent de cet ex "champion" de la Direction qui s'illustra particulièrement devant les grilles de l'informatique à Richard-Lenoir lors de la grande grève de 1979. Demandez-lui comment, il se fera un plaisir d'évoquer le "bon vieux temps". Souvenirs ! souvenirs !!! -** Le 3 juin 1993, Jean-Louis D. remplace Alain M. à la tête de la DRIF. Dans le registre de la "rupture", il lance en janvier 1994, la 3ème réorganisation : regroupement de petites succursales, installation dans chaque groupe d'un Directeur commercial (Particuliers et Professionnels), dans les secteurs un animateur "Entreprises", accentuation de la spécialisation des agences. De 4 secteurs on passe à 3 (Centre, Ouest, Sud-Est) et certaines agences rentables sont pillées en prélevant des comptes intéressant affectés à d'autres. Résultats ? Aucune étude n'a été publiée à ce jour, certaines vérités n'étant guère bonnes à entendre. -** Mars 1994, Yves G. est nommé Directeur de l'IdF. Pour l'instant aucune réforme profonde n'est encore engagée. A défaut, il veut des résultats rapides dans un contexte conjoncturel défavorable. Ainsi entame-t-il, un leitmotiv bien connu dans l'exploitation : tenez les objectifs sinon allez voir ailleurs ! (message d'octobre 1994, campagne OAT). -* Pourquoi sommes-nous encore dans la phase du "chaos" organisationnel ? Risquons une hypothèse sur laquelle nous sommes prêts à engager le débat avec la DRIF. Pour simplifier, le schéma organisationnel type est celui d'un réseau d'agences relié à un système informatique permettant une décentralisation poussée des opérations commerciales et des traitements administratifs via plus de 200 applications. La rationalité de ce schéma est affectée avec la constitution d'unités centralisées d'aide aux agences (les UTPA). Il apparaît en effet contradictoire de faire coexister une organisation re-centralisée, les UTPA (en fait de mini services centraux) avec un système informatique qui, de par son organisation en réseau, pousse à la décentralisation maximale au niveau des agences. Pour nous, le concept "UTPA" peut coexister avec le schéma type à 2 conditions : confier aux agences le traitement de A à Z des opérations courantes, classiques et, aux UTPA les dossiers plus complexes, plus techniques et les opérations de masse. En effet, le système organisationnel actuel présente plusieurs dysfonctionnements : -** L'UTPA n'a pas véritablement les moyens d'assurer certains traitements complexes. Par exemple, pour traiter les actes de crédits, les salariés ont-ils toujours la formation juridique nécessaire ? Avec le système informatique, tant que l'on a affaire à des dossiers classiques, l'agence peut facilement les traiter. Dès qu'il s'agit d'un dossier pointu, il passe de l'UTPA au service notarial de la Région. En fait, trop souvent l'UTPA est une machine à photocopies, un centre de tri du courrier. Pourquoi ne pas dépasser cette sous-qualification pour en faire un centre spécialisé composés de salariés multivalents formés pour ce faire ? -** Dans certaines UTPA, les dossiers clients ne sont pas toujours affectés. Ainsi, l'année suivante, un dossier ne sera pas forcément traité par le même agent d'où de nouvelles recherches et une perte de temps et d'efficacité alors qu'il faudrait redonner aux agents la plénitude de leurs pouvoirs et responsabilités. -** Il en est de même pour les chefs d'agence : le dossier part (plus ou moins bien ficelé) vers l'UTPA, censée le compléter alors qu'elle n'en connaît pas tous les tenants et aboutissants, d'où des va et vient permanents UTPA/agences, donc une déperdition d'énergies. Au-delà de la délégation de l'agence, le dossier remonte au responsable Risques du Secteur, puis descend à la Succursale, sans parler des détours aux niveaux Secteur ou Région. Cette lourdeur aboutit dans certains cas à ne plus toujours savoir, au bout de 2 mois, à quel niveau hiérarchique se trouve le dossier. -** Au final, le nombre de niveaux pour la prise de décision débouche sur une déperdition d'information, une dilution des responsabilités, une bureaucratisation et une lourdeur des opérations avec un client qui ne sait plus parfois où s'adresser . Ces restructurations avaient pour objet d'alléger les tâches administratives des agences. Ce ne fut pas toujours le cas, en revanche la réduction des effectifs fut réelle. Ce sous-effectif constant ne permet plus de gérer intelligemment les effectifs (gestion difficile liée à ces flux tendus, problèmes de formation, d'absences (congés, maladie...) ingérables. Avec une marge de manœuvre quasi nulle il est difficile d'assurer à la clientèle un traitement, un service et un accueil de qualité. -** L'autre problème est le caractère répétitif, au point de devenir lassant, du discours sans cesse rabâché à des exploitants qui se défoncent sans en récolter les bénéfices en termes de salaires, promotions, effectifs supplémentaires pour alléger la charge croissante de travail. Croulant sous de multiples campagnes, ils doivent non seulement s'inscrire dans les challenges nationaux, mais aussi dans ceux des régions (2 challenges régionaux de plus en 1995) ou pire encore dans ceux des Secteurs (volonté de se valoriser auprès de leur hiérarchie ?). Ainsi le secteur Centre lançait fin 94 un challenge Triplan avec comme "récompense"... une bouteille de champagne ! Même pour les plus chevronnés, c'est d'une motivation imparable ! A ceux qui se surpassent ou en font souvent trop au détriment de leur santé ou de l'emploi, on ne dit rien. A ceux qui effectuent normalement leur travail en atteignant juste les objectifs, c'est le reproche car ils n'en font pas assez. Ceux qui, pour diverses raisons ne peuvent atteindre les objectifs, n'ont comme seule réponse que les menaces ou le chantage à l'emploi. Bref, se développe de plus en plus le sentiment que quoi que l'on fasse, rien ne change. Aussi, petit à petit, le doute s'installe dans les esprits, nombreux sont ceux qui comprennent qu'il ne sert plus à rien de se défoncer, le découragement se développe. Certains salariés se replient sur eux-mêmes, courbent l'échine en attendant des jours meilleurs. Début janvier 1995, présentant ses voeux à la région devant environ 80 personnes, Yves G. crut qu'un compliment suffirait à remonter le moral. Aussi déclara-t-il, à quelque chose près, "Vous êtes ici (ndlr : St-Lazare) les meilleurs, les moins bons sont à Haussmann". Voilà qui fit très plaisir aux salariés de la DRIF à Haussmann et qui ne peut que combler d'aise l'ensemble des salariés d'Haussmann. Quand les directions comprendront-elles que les salariés sont des êtres humains avec leurs forces et leurs faiblesses et qu'on ne peut impunément les traiter en permanence comme des objets. Il faut savoir ménager des pauses, souffler de temps en temps pour pouvoir continuer plus loin, mieux et plus longtemps. Un tel raisonnement basique est-il à la portée de "chefs" qui se sentent menacés si leurs entités n'atteignent pas les objectifs prédéfinis en "laboratoire" ? - Au fait, connaissez-vous la différence entre un "chef" et un "responsable" ? Le responsable est souvent un chef, mais le chef est rarement un responsable. Faites le test autour de vous, vous verrez, les résultats sont étonnants. - La Direction de l'IdF, consciente d'être allée trop loin en termes d'effectifs ces dernières années, avait envisagé, pour 1995, une augmentation de l'effectif moyen, mais la DG opposa son veto. Celle-ci a-t-elle l'intention de ne pas donner à la DRIF les moyens de se développer ? Le 23 janvier, lors de la présentation du budget définitif de la région, l'on devait en savoir plus. Prochain tract : Les Centraux Banques / Synergie m'était contée ... A suivre ...