La CFDT avait élaboré une série de tracts à épisodes afin d’éclairer la passé et le présent de l’entreprise, de proposer à tout un chacun des clés de compréhensions et de contribuer à restituer une mémoire de l’entreprise aux plus anciens comme aux plus jeunes. Le tract ci-dessus traitait de la période 1987-1994

CFDT Crédit du Nord : Illusions et Vérités (n° VI) Janvier 1995 Avant propos : Avec ce 6ème tract, la CFDT poursuit la publication d'une analyse alternative à celle de la Direction Générale sur les dysfonctionnements du Crédit du Nord, dont nous rappelons l'objectif : éclairer le passé récent et le présent, proposer des clés de compréhensions et contribuer à restituer une mémoire de l'entreprise. Pour mémoire, les analyses développées dans nos précédents tracts portaient sur : les discours et les résultats du Crédit du Nord de 1987 à 1994 (tracts n° 1 & 2), les changements au sein de l'état-major de 1993 à 1994 (n° 3 & 4), les évolutions de l'organigramme, la DRH et la DFI (n° 5). Nous poursuivons cette saga avec la Direction de la Stratégie. Bien entendu, les noms propres figurant sur le tract diffusé dans l’entreprise sont ici occultés. - L’avenir du Crédit du Nord a un passé (6ème partie) La vie est un long fleuve tranquille dans... certaines Directions (2ème Partie) Jusqu'à 1989, le Secrétariat Général de l'Exploitation (SGE) connaissait un fonctionnement stable. En octobre 1989, il est réorganisé sous le nom de SED (Stratégie et Développement). Objet de sarcasmes dans le réseau, parfois à juste titre, il sut cependant faire preuve d'efficacité, grâce à la coordination, sous une direction unique, d'équipes travaillant en étroite liaison (Marketing, Marchés, Gestion Bancaire, Etudes). En juillet 1993, il est sabordé afin de satisfaire diverses ambitions personnelles sous couvert d'une réorientation stratégique et est éclaté en 2 directions : la Stratégie (DS), la Direction Commerciale de l'Exploitation (DCE). La Direction de la Stratégie (DS). Dirigée par Monsieur Olivier B. , elle couvre les directions du Marketing (Monsieur B. L.), du Développement (Monsieur J-B M.), de l'Organisation et de la Qualité (Monsieur C. R.), de la Planification et de la Gestion de Bilan (Monsieur E. G.). * Les objectifs et missions de la DS : Après 18 mois de fonctionnement, la DS apparaît bien comme le bras armé de Monsieur Bernard A. pour conquérir le Crédit du Nord. Dans une interview au journal de la Compagnie Bancaire (avril 1994), il précise la politique à mettre en oeuvre : Il s'agit de se donner "les moyens de bien connaître les marchés, les besoins du client, mais aussi l'action de la concurrence. Notre stratégie consiste, entre autres, à renouveler en permanence notre gamme de produits, afin de démarcher notre clientèle et les prospects sur un rythme soutenu, et à mettre en oeuvre tous les moyens de distribution de produits financiers. L'innovation commerciale est au centre de cette stratégie. Cela suppose, bien sûr de faire appel au partenariat, c'est-à-dire de nous associer à d'autres pour progresser. Par exemple, les sociétés de la Compagnie Bancaire ont une bonne expérience de l'animation commerciale des apporteurs d'affaires, qu'il s'agisse de l'UFB LOCABAIL, de l'UCB ou de Cetelem. Nous pourrions diversifier nos canaux de distribution par l'intermédiaire de ces apporteurs ou développer la vente à distance telle que la pratique Cortal. Nous réfléchissons d'ailleurs à une innovation majeure dans ce domaine". Une analyse attentive des propos laisse entendre une remise en cause de l'activité de base du Crédit du Nord par des initiatives de concurrence interne au Groupe Paribas, telle "Banque Directe". L'annonce de celle-ci eut un impact psychologique négatif très fort sur le réseau car ressentie comme concurrente directe du Crédit du Nord à 3 niveaux : clientèle, tarification, effectifs. Ainsi, la table-ronde (entre Monsieur Bernard A., la Directrice de Banque Directe et 5 responsables d'agences Crédit du Nord), diffusée par bande vidéo dans le personnel, montrait clairement le désarroi et les inquiétudes de ces exploitants face à ce nouveau concurrent. Avec l'irruption d'une banque ouverte 24 heures sur 24, il n'y a plus d'heures de bureau, plus d'heures "de fermeture", la communication devient totale. Une fois cette "liberté nouvelle" découverte, quelle est la limite de "Banque Directe" ? L’Homme ! Car plus la communication devient simple, plus c'est la compréhension de celui à qui elle est destinée qui fait problème. Dès que l'on cherche à aller plus loin dans une relation d'affaire, il est dans la nature humaine de "se voir pour s'entendre", aucune affaire sérieuse ne se fait à distance. Pour preuve, le téléphone n'a jamais supprimé les rencontres. Les banques qui réussiront dans l'avenir seront celles qui, après l'introduction du concept de qualité, s'approprieront à nouveau celui de "relation humaine", visuelle, ce plus qui valorise l'interlocuteur. Dans cette perspective, le Crédit du Nord a un avenir auquel "Banque Directe" ne peut prétendre. L'incompréhension grandit avec le lancement d'une initiative voisine, "Etoile Directe", projet de banque à domicile permettant l'accès à l'ensemble des services bancaires par le télé accueil et une agence à distance (région parisienne), accessible uniquement par téléphone, fax ou courrier, fonctionnant 6 jours sur 7. Il connaît divers rebondissements : annoncé en juin 1993 pour septembre, il est d'abord renvoyé à novembre 1993, puis novembre 1994, avant d'être repoussé à une date ultérieure. Indépendamment des orientations de la CFDT face aux menaces que représentent les projets de ce type sur les effectifs et les horaires, pourquoi lancer dans le groupe Paribas deux projets concurrents, mal ficelés, à la viabilité commerciale incertaine ? Pourquoi vanter l'efficacité du concept de "synergie" pour ensuite le contredire ? Serait-il inopérant ? Les propos de Bernard A. sur les missions de la DS suscitent quelques interrogations : * Mieux connaître les marchés, les besoins du client, l'action de la concurrence, implique le recours, largement engagé, à des techniques pointues de "scores". Mais quelle est la nature des informations collationnées sur les usagers ? Cette démarche pourrait susciter l'intérêt de la Commission Informatique et Libertés (CNIL). Quel sera le poids des économètres de tous bords dans la définition de la politique de l'entreprise ? N'oublions pas que la réalité humaine ne se confond pas facilement avec des compilations de chiffres. * Renouveler la gamme de produits et services, soit ! Mais pourquoi faut-il que ce soit au détriment de ceux qui sont performants et rentables ? En octobre 1994, la DS s'interrogeait sur l'opportunité de remettre en cause deux fleurons (Norplus et Alliance NorPro), placés avec dynamisme par le réseau alors que "CdN-Actualités" (juin 94) reconnaissait que ce dernier, après 3 mois de commercialisation, avait atteint 50 % de l'objectif annuel. Ne convient-il pas plutôt de retenir un concept de gamme complémentaire et évolutive ? * Démarcher clientèle et prospects sur un rythme soutenu signifie l'intensification des objectifs, l'accroissement de la pression sur les commerciaux. La sortie de nouveaux logiciels est utile si elle est conçue comme une aide aux commerciaux. Elle devient déviante si l'on en fait des instruments de contrôle de l'activité. Dans ce cas, nous saisirions les instances compétentes pour faire reconnaître l'illégalité de l'utilisation dans ce sens d'outils tels : tableaux de bord par marchés (TBP), outils de marketing (MKD) ou de suivi des objectifs (SOC), etc. * L'appel au partenariat ne préfigure-t-il pas l'irruption massive de personnels et de méthodes contestables issus de la Cie Bancaire ? La diversification des canaux de distribution augure de la tendance à faire du Crédit du Nord le réseau de distribution de produits élaborés par d'autres. N'assistons-nous pas à un appauvrissement de la capacité d'innovation du Crédit du Nord et à la disparition vraisemblable à terme de plusieurs entités, notamment du marketing ? * Le cas Olivier B. : Lorsque le patron de la DS déclare "nous ne sommes pas une équipe de professeurs Nimbus enfermés dans un laboratoire. Au contraire, nous nous nourrissons d'abord du terrain" (Contact - Octobre 1993), il suscite l'intérêt. Un an après, le bilan dressé par plusieurs responsables le côtoyant, démontre le contraire. Le réseau est inondé d'informations et d'injonctions qu'il n'a ni les moyens ni le temps de traiter. Aussi, nous sommes tentés de rejoindre ce haut responsable ayant quitté le CdN qui déclarait début novembre 1994 : "Olivier B. c'est beaucoup de vent". En effet, avec ses équipes il cherche à imposer au "terrain" des méthodes et des décisions qui en ignorent les réalités. Un peu partout on nous demande s'ils ne marchent pas sur la tête "là-haut à la Stratégie ?". Avec la DS, une véritable épidémie de consultants s'abat sur le Crédit du Nord. Il serait très intéressant MM. Bernard A. et Olivier B. que vous expliquiez aux salariés le rapport entre leur coût (qui se chiffre en millions) et le retour sur investissements pour le Crédit du Nord. Saluons encore la magistrale réussite de l'opération mailing pour la privatisation de Renault ! Elle aura coûté deux fois plus que les commissions rapportées. Belle réussite ! Les méthodes ravageuses de la DS se développent à l'instar du cancer dans un organisme sain. A vouloir imposer des pratiques qui ne tiennent compte ni des hommes, ni des avis du réseau et des structures en place, l'on court à la catastrophe. Faire évoluer, oui ! Détruire, non ! La méthode "Olivier B." est à peu près la suivante : une fois nommé, il fait venir aux postes clés des fidèles tout en tentant d'écarter tous ceux déjà en poste avant son arrivée. Cet adepte de l'organisation "l'Oréal", leur signifiera alors qu'ils doivent céder la place. Pour cela, nul besoin d'affrontement direct (sauf s'il se sent en situation de le faire), il suffit de les déposséder petit à petit de leurs prérogatives, de refuser que l'un(e) participe à telle réunion stratégique, à tel séminaire résidentiel, de s'arranger pour que l'autre prenne la responsabilité d'une étude "peau de banane" qui le conduira à la faute. Peu à peu, il chasse les dépositaires d'une histoire, d'expériences, de savoirs. Nous sommes favorables à la mobilité fonctionnelle mais pas dans n'importe quelles conditions. Que des salariés restent en poste 2 à 4 ans, soit ! Mais, les écarter sans se préoccuper de leur parcours professionnel, sans assurer un relais apte à assurer la continuité et l'efficacité de cette direction, pose problème. Y a-t-il volonté de démolir ? L'histoire le dira prochainement. * Le cas de la Direction du Développement (DDV) ou les coulisses de l'exploit... ation : Alors que le Crédit du Nord s'évertue à réduire les effectifs, que signifie dans ce contexte la croissance exponentielle des salariés de la DDV ? : 3 début 1993, 28 fin 1994, une quarantaine prévue courant 1995. Dans 1 ou 2 ans, lorsque les principaux outils seront mis en place, nul doute que ses effectifs seront au moins divisés par 2. Aujourd'hui, il n'y a quasiment plus aucun salarié issu du Crédit du Nord à la DDV, J-B. M. n'ayant cessé de recruter, pour l'essentiel, que des cadres de la Cie Bancaire et des diplômés de l'enseignement supérieur. Le comportement de certains responsables de la DDV est totalement étranger aux pratiques du Crédit du Nord : salariés corvéables à souhait, individualisme à tous crins, volonté d'écraser les collègues de travail. Bref, ces "clones" (ce serait leur surnom) font plus volontiers preuve d'esprit de corps que d'esprit d'entreprise. Leur mode de fonctionnement habituel se caractérise par : une mise en compétition permanente, des cadences de travail imposées très élevées, une rotation fréquente dans les postes (entre 6 et 12 mois). Pour mieux peser sur des salariés non syndiqués et sans expérience, le plus efficace est de faire régulièrement un exemple. Il suffit d'écarter et même de licencier ceux qui se rebellent, émettent des critiques ou de simples réserves, y compris ceux qui, issus du Crédit du Nord, ne sont donc pas dans le moule de la Stratégie. Le résultat ne s'est pas fait attendre. Plusieurs salariés ont demandé leur mutation, d'autres ont démissionné ou ont été licenciés sans ménagement ni motif réel. Mais, au lieu de s'interroger sur les raisons de ces départs, les responsables de la DDV s'en réjouissent ouvertement. Au final, que fait, que produit et à quoi sert cette direction ? C'est l'inconnue ! Nul doute que vous saurez nous éclairer sans vous défilez, Olivier B. ! * Le cas de la Direction du Marketing (DMK) : Sous la férule de Marc B., la DMK fonctionne correctement jusqu'à novembre 1993. Avec son départ à la banque Courtois et l'arrivée d'Olivier B. à la tête de la DS, s'ouvre une période d'incertitudes. Malgré quelques candidatures plus ou moins spontanées, la DMK, sans direction 4 mois durant, est soumise à des pressions internes qui paralysent son activité. Malgré l'arrivée de Bernard L. en février 1994, l'oeuvre de division engagée se poursuit. En octobre 1994, Olivier B. impose une réorganisation qui a pour objet de supprimer les postes de chefs de produits existants pour en recréer de nouveaux, plus nombreux mais à domaines de compétences plus restreints. Ecoeurés, les responsables en titre n'avaient plus qu'à tirer leur révérence. En à peine plus d'un an (11/93 à 1/95), la quasi totalité du personnel fut renouvelée sans jamais ménager de périodes de transfert de compétences. Aujourd'hui sur 28 personnes, seules 3 étaient en poste en novembre 1993. Avons-nous encore à faire à une Direction du Marketing ou à son ersatz ? Lorsque changements ou mises à l'écart ne suffisent pas, on élimine purement et simplement les entités. Le cas le plus limpide est celui du "marketing direct". Comment se débarrasser d'une équipe trop professionnelle, trop indépendante peut-être ? Rien de plus simple, 1ère étape, on prétexte que les équipes produits doivent assurer elles-mêmes cette activité (campagnes, challenges, promotions,...). 2ème étape, il n'y a plus qu'à dissoudre cette entité qui n'a plus de raison d'être. L'annonce se fera sans ménagement pour les salariés concernés (peu importe leur devenir) et ce, dans la plus totale illégalité puisque le Comité d'établissement Parisien n'en fut jamais officiellement informé. 3ème étape, le mal fait et acquis, est annoncée... la reconstitution plus ou moins à l'identique de la cellule Marketing direct au sein de... la DDV (exit la DMK !). Cette démarche relève de la violence sur le lieu de travail. Moralement, elle aurait dû être sanctionnée sévèrement. Mais existe-t-il encore une morale à la DS ? Conclusion Faire de la Direction de la Stratégie le stratège de la Direction (laboratoire d'idées, élaboration d'outils) était judicieux. Ce qui pêche, c'est la manière, la méthode. Les pratiques mises en oeuvre par cette Direction ne relèvent ni de ses salariés d'où qu'ils viennent, ni véritablement du mode d'organisation en vigueur. Seuls sont coupables les responsables de la DS de par leurs attitudes, comportements et absence de gestion humaine. L'inquiétude majeure pour le Crédit du Nord est le risque de propagation de telles pratiques, négatives et archaïques. Les relations entre la Stratégie et les autres directions (Réseau compris) n'ont fait que se dégrader. Le constat qu'elles portent est souvent proche de notre analyse. Ainsi, en multipliant projets, études, recours à maints consultants, la DS n'est même plus en capacité de respecter son planning, bloquant de fait plusieurs initiatives. Si, au lieu d'utiliser des moeurs d'un autre temps, elle adoptait une attitude un peu plus humble, constructive, et non donneuse de leçons, si elle était un peu moins méprisante avec le réseau, une dynamique s'enclencherait naturellement. Dans le cas contraire, un jour ou l'autre, c'est tout le Crédit du Nord qui risque d'en faire les frais. Qui l'emportera, la raison ou la déraison ? Laisserez-vous perdurer encore longtemps cette situation, Monsieur Bernard A ? Méditez donc cette pensée : "Si tu reconnais de loin les maux qui apparaissent en ton domaine, ils guériront vite ; mais, faute de les avoir reconnus, si tu les laisses croître au point qu'ils éclatent aux yeux de tous, il n'est plus de remède possible" (Le Prince - MACHIAVEL). Qui sait, elle vous sera peut-être utile, les 19 et 25 janvier lors de vos rencontres avec la Direction de la Stratégie !!! Prochain tract : La vie est un long fleuve tranquille dans... certaines Directions (3ème Partie : DCR, IdF, etc.) A suivre ...